10 tendencias del capital humano para 2019

La intensificación de la interrupción económica, social y política está forzando a las organizaciones a ir más allá de las declaraciones de misión y los programas de impacto social, a poner a los seres humanos en el centro de sus estrategias comerciales y aprender a liderar la empresa social.

Esto est√° de acuerdo con el √ļltimo¬†informe de¬†Deloitte¬†Human Capital Trends para Sud√°frica¬†,¬†que viene con un audaz llamado a la acci√≥n para que las organizaciones reinventen la empresa social.

Una empresa social es una organización cuya misión combina el crecimiento de los ingresos y la obtención de beneficios con la necesidad de respetar y apoyar su entorno y la red de partes interesadas.

Esto incluye escuchar, invertir y administrar activamente las tendencias que est√°n dando forma al mundo de hoy.

El informe global se basa en informaci√≥n de m√°s de 9,000 encuestados globales, incluidos 345 encuestados de Sud√°frica, y examina formas en que las organizaciones pueden impulsar la reinvenci√≥n de la fuerza laboral, la organizaci√≥n y los recursos humanos a gran escala, y cambiar cada aspecto de c√≥mo interact√ļan, motivan y crean experiencias significativas para su fuerza laboral.

CONTENDO

    10 tendencias de capital humano

    Deloitte ha organizado las 10 tendencias de capital humano para la reinvención de 2019 en tres categorías accionables, que se describen a continuación.

    El futuro de la fuerza laboral.

    Se trata de c√≥mo las organizaciones deben adaptarse al trabajo de reestructuraci√≥n de fuerzas y al dise√Īo del trabajo, a la econom√≠a abierta del talento y al liderazgo.

    1. La fuerza laboral alternativa. Ahora es la corriente principal. Para las organizaciones que desean crecer y acceder a habilidades cr√≠ticas, las formas alternativas de empleo se han vuelto cr√≠ticas. Las empresas deben ir m√°s all√° de la "administraci√≥n" de contratistas y aut√≥nomos para "optimizar" y "aprovechar" la fuerza laboral alternativa de forma deliberada y satisfactoria.
    2. Desde trabajos hasta superjobs. Parad√≥jicamente, para aprovechar al m√°ximo la tecnolog√≠a, las organizaciones deben redise√Īar los trabajos para encontrar la dimensi√≥n humana del trabajo. Esto crear√° "superjobs" que combinan partes de trabajos tradicionales en roles integrados que aprovechan las significativas ganancias de productividad y eficiencia posibles cuando las personas trabajan con tecnolog√≠a.
    3. Liderazgo para el siglo XXI: la intersecci√≥n de lo tradicional y lo nuevo .Los l√≠deres deben adoptar un enfoque matizado para perseguir los objetivos comerciales tradicionales, teniendo en cuenta el nuevo contexto para tales objetivos y recurriendo a nuevas competencias cr√≠ticas, que incluyen la conducci√≥n a trav√©s del cambio, la ambig√ľedad y la incertidumbre, y la comprensi√≥n de las tecnolog√≠as digitales, cognitivas y basadas en la inteligencia artificial.

    El futuro de la organización.

    La segunda categoría se ocupa de cómo los equipos, las redes y los nuevos enfoques de recompensas están impulsando el rendimiento del negocio.

    1. De la experiencia de los empleados a la experiencia humana: devolver el sentido al trabajo. Hay una oportunidad para que los empleadores actualicen y ampl√≠en el concepto de "experiencia de los empleados" para abordar la "experiencia humana" en el trabajo: desarrollar una comprensi√≥n de las aspiraciones de los trabajadores para conectar el trabajo con el impacto que tiene no solo en la organizaci√≥n, sino tambi√©n en la sociedad en su conjunto.
    2. Desempe√Īo organizacional: es un deporte de equipo. El cambio de jerarqu√≠as a equipos est√° en marcha. Sin embargo, la mayor√≠a a√ļn no ha actualizado el liderazgo, el dise√Īo del trabajo y las recompensas para adaptarse. En 2019 la tecnolog√≠a est√° facilitando los modelos de trabajo en equipo; otras pr√°cticas de talento ahora deben actualizarse para mantenerse al d√≠a.
    3. Recompensas: Cerrar la brecha. Las organizaciones est√°n explorando una gran variedad de beneficios y recompensas para motivar a su gente, pero no est√°n al d√≠a. Un enfoque en la construcci√≥n de relaciones con los trabajadores, y en evitar la evaluaci√≥n comparativa externa a favor de la curaci√≥n de un conjunto diferenciado de recompensas, puede ayudar a las organizaciones a cerrar la brecha.

    El futuro de los recursos humanos.

    La tercera categor√≠a se ocupa de c√≥mo la funci√≥n de Recursos Humanos est√° asumiendo el reto de redise√Īar sus capacidades, tecnolog√≠as y centrarse en liderar la transformaci√≥n en Recursos Humanos y en toda la empresa.

    1. Accediendo al talento: es m√°s que una adquisici√≥n. A medida que el mercado laboral sigue siendo competitivo y los requisitos de habilidades cambian r√°pidamente, es hora de que las organizaciones piensen c√≥mo pueden ‚Äúacceder a talentos‚ÄĚ continuamente. Algunas de las estrategias son: movilizar recursos internos, encontrar personas en la fuerza laboral alternativa y aprovechar la tecnolog√≠a de manera estrat√©gica para aumentar el abastecimiento y aumentar la productividad de reclutamiento.
    2. Aprendiendo en el fluir de la vida. El aprendizaje se est√° integrando m√°s con el trabajo y es m√°s personal, y est√° cambiando, lentamente, hacia modelos de por vida. La reinvenci√≥n efectiva a lo largo de estas l√≠neas requiere una cultura de aprendizaje continuo, incentivos que motiven a las personas a aprender y un enfoque en ayudar a las personas a identificar y desarrollar habilidades nuevas y necesarias.
    3. Movilidad del talento: ganar la guerra en el frente interno. Las organizaciones ya no pueden esperar obtener y contratar suficientes personas con todas las capacidades que necesitan; deben moverse y desarrollar a las personas internamente para prosperar. Se necesita un nuevo conjunto de normas que rijan la movilidad interna para hacerlo bien.
    4. Nube HR: Una plataforma de lanzamiento, no un destino. Los sistemas en la nube han recorrido un largo camino hacia la integraci√≥n de la desordenada oficina de recursos humanos. Pero para respaldar mejor la innovaci√≥n, aumentar la productividad de los empleados y reducir los costos, las organizaciones deben repensar su estrategia de tecnolog√≠a de recursos humanos, considerando la nube como base y complement√°ndola con nuevas plataformas, automatizaci√≥n y sistemas basados ‚Äč‚Äčen AI.

    Si bien la tecnología está ayudando a las organizaciones a obtener una ventaja competitiva, si no se administra adecuadamente, puede significar que los trabajadores pierdan su identidad en el lugar de trabajo.

    Para devolver el significado al lugar de trabajo y una identidad humana al trabajador, está claro que los programas, procesos y políticas tradicionales de capital humano deben ser reinventados fundamentalmente.

    Sin embargo, la reinvenci√≥n puede ser una perspectiva desalentadora. De hecho, la encuesta de Deloitte muestra que muchas organizaciones no est√°n listas para abordar los cambios en las diez tendencias descritas anteriormente.

    Por esa razón, Deloitte se ha centrado no solo en el por qué y en el qué, sino también en cómo las organizaciones pueden reinventarse a sí mismas.

    Seg√ļn Deloitte, dependiendo de la preparaci√≥n de su organizaci√≥n y la necesidad de cambiar, la reinvenci√≥n puede ocurrir de una de las siguientes tres maneras:

    • Puede actualizar : actualice y mejore la forma en que trabaja ahora.
    • Puede reconfigurar: crear nuevas conexiones que cambien la forma en que trabaja, o
    • Puede recodificar, comenzar de nuevo y redise√Īar desde cero.

    Para obtener m√°s informaci√≥n, lea el informe completo, descargable desde el lado derecho de esta p√°gina del sitio web de Deloitte .

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